Apenas 8% dos projetos de reorganização e inovação impulsionados pelas crises no último um ano e meio foram entregues conforme planejado.

Grande parte das empresas que conseguiram buscaram rapidamente a ajuda de empresas especializadas em “Aumento de Receita e Redução de Custos”.

Com base em um extenso banco de dados Quartz HBR dentre outros bancos de dados, somadas as experiências de consultorias estratégicas, bem como em sua experiência em consultoria pessoal, os autores oferecem sete estratégias para rapidamente burlar a crise.

A pandemia Covid-19 forçou inúmeras empresas a se reorganizarem em um ritmo acelerado.

Para entender o que faz uma reorganização impulsionada pela crise ter sucesso ou fracassar, utilizaram os 15 anos de experiência assessorando empresas em mudanças organizacionais, bem como um banco de dados compilado pela Quartz Associates e HBR documentando mais de 2.500 reorganizações .

O banco de dados mostra que as reorganizações impulsionadas pela crise do Covid-19 apenas 8% delas conseguiram entregar e atender totalmente tudo o que pretendiam no tempo planejado. E aprendendo com estes 8%, o que os líderes podem fazer para aumentar suas chances de sucesso?

Quer uma reorganização seja motivada pelo corte de custos ou pelo crescimento com a ajuda de especialistas em aumento de receita, a pesquisa encontrou sete coisas que as empresas podem fazer para maximizar suas chances de entregar o resultado pretendido no tempo planejado, minimizando a interrupção.

1. Mova-se rapidamente, mas sempre com um plano.

O Tempo é essencial.

Se uma reorganização motivada por crise levar mais de 6 meses, é significativamente mais provável que fracasse.

Afinal, quanto mais tempo levar, mais provável será que o cenário dos negócios tenha mudado (especialmente em uma situação de crise com rápido crescimento), tornando o novo modelo obsoleto, algo que foi visto em 30% dos projetos impulsionados pela crise.

É claro que agir rapidamente não significa correr sem um plano. Apenas um terço das empresas que buscam uma reorganização impulsionada pela crise desenvolveram um plano detalhado; outro terço tem apenas um marco que todos precisam atingir; e um terço final não tinham nenhum plano.

Os dados mostram que os dois últimos casos têm taxas de sucesso muito mais baixas. Em nosso livro da HBR Press, ReOrg: How to Get it Right , detalha sobre como planejar e implementar com sucesso uma reorganização em crise como a atual.

2. Cuidado nas analises dos seus recursos de capital humano.

A grande maioria das empresas nas análises do seu capital humano não são nem de perto tão eficientes quanto suas análises financeiras, levando-as a sacrificar a velocidade ou o rigor em sua reorganização.

Como o chefe de RH de uma grande empresa de energia do Reino Unido explicou: “Não temos os dados corretos sobre as pessoas, então temos que usar uma abordagem de instrumento contundente: eu sei que precisamos reduzir o quadro de funcionários em uma certa quantia para cortar custos, mas eu realmente não sei onde estão as ineficiências. ”

Nossa experiência sugere que essa situação pode ser remediada em dias ou semanas e não requer uma implementação imediata sem critérios.

No entanto, em vez de investigar suas próprias organizações, algumas empresas tentam comparar suas metas de redução de custos com as de outras empresas. Isso normalmente leva muito tempo e resulta em comparações menos confiáveis, uma vez que os líderes não sabem se as diferenças são motivadas por um contexto diferente, nível de automação, nível de terceirização ou apenas pior desempenho. Além disso, esse tipo de análise é essencialmente retrospectivo, portanto, quaisquer conclusões que você tirar dela podem não ser mais relevantes.

Em vez disso, nossos dados sugerem que a análise de benchmarking interno (por exemplo, “por que minha equipe de operações é mais eficiente na Região X do que na Região Y?”) Tem muito mais probabilidade de levar ao sucesso. O benchmarking interno permite que as empresas se movam rapidamente, entendam o que está causando as diferenças, estendam as melhores práticas para outras áreas e desafiem de forma mais eficaz os opositores com evidências detalhadas.

3. Estabeleça metas diferenciadas e considere fazer investimentos focados.

Economizar de 20 a 30% em todos os setores nem sempre é a resposta certa – talvez algumas unidades organizacionais devam ser reduzidas em 50, 80 ou até 100%, enquanto outras podem precisar de um investimento focado. Por exemplo, certa vez trabalhamos com uma empresa de energia que havia definido a mesma meta de redução de custos em todos os departamentos. Eles descobriram que alguns departamentos, como RH, permaneceram ineficientes mesmo depois de atingir a nova meta, enquanto outros, como Tecnologia, foram essencialmente incapazes de funcionar após serem esvaziados pela reorganização. Nesse caso, um sistema de destino diferenciado teria sido melhor para todos.

As empresas que são capazes de reinvestir uma parte de suas economias de custo na construção de suas capacidades internas têm uma probabilidade significativamente maior de sucesso, mesmo que isso signifique cortar custos mais profundamente em outro lugar para pagá-lo. Isso pode ser intuitivamente óbvio, mas é facilmente esquecido em uma crise. Por exemplo, quando trabalhamos com uma empresa de logística para reduzir custos em seu departamento de controle de qualidade, descobrimos que uma estrutura de sucesso existente (e os caros estatísticos que a apoiavam) na verdade piorou o desempenho. Como tal, decidimos fechar esta equipe e investir parte das economias no crescimento da equipe de coaching do departamento, que tinha um histórico comprovado de sucesso.

4. Envolva toda a sua equipe de liderança.

Como você decide sobre a mudança organizacional realmente importa – às vezes até mais do que a decisão real. O conjunto de dados Quartz / HBR mostra claramente que as reorganizações mais bem-sucedidas envolvem toda a equipe de liderança no processo de tomada de decisão, geralmente com alguma contribuição da equipe. Nossa experiência nos diz que isso ocorre porque toda a equipe de liderança precisará apoiar a execução do plano, de modo que todos precisam ser incluídos nele.

Infelizmente, os dados mostram que essa abordagem não é muito comum. Em vez disso, as reorganizações impulsionadas por crises são mais frequentemente projetadas apenas pelo líder e alguns de seus colegas mais confiáveis. Isso é ainda pior do que um único ditador decidindo, porque os executivos que se sentem excluídos do círculo interno de liderança têm maior probabilidade de resistir mais tarde.

5. Permitir alguma flexibilidade em como o novo modelo organizacional é implementado.

Em 50% dos casos, as reorganizações impulsionadas pela crise falham no cumprimento do planejado porque os líderes resistem a uma solução mandatada centralmente. As empresas que permitem aos líderes alguma flexibilidade na decisão de como as mudanças são implementadas – de preferência com base em uma lógica de negócios sólida – têm muito mais chances de sucesso.

Por exemplo, quando reorganizamos uma divisão de uma empresa de petróleo e gás, concordamos que se uma unidade de negócios geográfica estivesse abaixo de um certo nível de receita e / ou atividade, não seria necessário fazer todas as mudanças que esperávamos de maior unidades de negócios, mas poderiam, em vez disso, adaptar o projeto de reorganização para atender às suas circunstâncias específicas. Quando trabalhamos com empresas, nós as ajudamos a definir um projeto geral, grades de proteção para o que é aceitável, metas de custo e um processo para os líderes locais preencherem os detalhes. Acontece que isso é muito mais rápido e mais provável de levar a um resultado viável do que decidir cada detalhe com antecedência.

6. Comunique as mudanças o mais rápido – e humanamente – possível.

Nas reorganizações diárias, a comunicação face a face tem uma correlação muito maior com o sucesso do que a comunicação por e-mail. No entanto, em reorganizações impulsionadas por crises, a comunicação eletrônica tem muito mais probabilidade de se correlacionar com o sucesso – provavelmente porque, em uma situação de movimentação rápida, os funcionários preferem receber notícias rapidamente do que ficar no escuro.

Em última análise, a coisa mais importante que os líderes devem lembrar é que as reorganizações não são apenas sobre números – elas também são sobre pessoas. Amigos e colegas perderão seus empregos. Você tem o dever de tratá-los com justiça e simpatia, e sua força de trabalho restante irá julgá-lo pela forma como você lida com a situação. Demissões em massa e impessoais por videoconferência, sem qualquer aviso prévio, provavelmente não ganharão elogios de nenhuma das comunidades.

Uma abordagem melhor é dizer a todos os funcionários o que está acontecendo e por quê, e então fazer com que os gerentes ou o pessoal de RH que conhecem as pessoas afetadas falem com eles diretamente (tudo isso pode ser feito virtualmente). Mesmo quando as mudanças acontecem rapidamente, os funcionários precisam entender por que, quando e como elas acontecerão.

7. Crie um ciclo de feedback positivo.

Nancy McKinstry, da Wolters Kluwer (classificada pela HBR como a CEO feminina de melhor desempenho de 2019 ), nos disse: “É irreal esperar que a nova organização funcione perfeitamente desde o início. Você tem que conviver com isso, digeri-lo e corrigir rapidamente quando encontrar problemas. ” Reorganizações impulsionadas por crises que têm mecanismos formais para feedback (como escalação de problemas de gerentes, pesquisas de equipe ou uma revisão formal 3-6 meses após a conclusão) têm muito mais probabilidade de ser bem-sucedidas, enquanto reorganizações sem processos claros para escalar problemas são mais prováveis falhar.

Curiosamente, embora as reorganizações voltadas para o crescimento se beneficiem de forma consistente de questionar os funcionários sobre questões de implementação, nossa pesquisa sugere que essa abordagem é menos eficaz para reorganizações de corte de custos. Isso pode ocorrer porque o corte de custos é, por natureza, divisivo, de modo que a equipe pode demorar mais para aceitar as mudanças e contribuir positivamente em vez de se concentrar em suas preocupações. No entanto, as empresas que concluíram uma reorganização de corte de custos não devem negligenciar outros meios formais de avaliação do desempenho organizacional pós-lançamento.

Entregar mudanças organizacionais em uma crise nunca é fácil, e a Covid-19 apresenta desafios sem precedentes. Mas armado com as sete diretrizes listadas acima, você tem muito mais probabilidade de ter sucesso.

A LeVel, a maior empresa do Brasil, especializada em Redução de Custos e Melhorias de Processos em Supply Chain e Procurement escolheu a AF GROUP como o canal  especial e responsável para: Prospecção, gestão e monitoramento de novos projetos no segmento de grande porte.

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